Le Balanced Scorecard comme outil éphémère : traces et enseignements d’une transition en coopérative manquée

La recherche académique en sciences de gestion s’est particulièrement enrichie sur les coopératives depuis une vingtaine d’années, notamment sur les outils de gestion existants au sein de ces structures. L’appropriation de ces outils par les coopératives est complexe et nécessite souvent des adaptations ou des hybridations. Parmi ces dispositifs, le Balanced Scorecard (BSC) occupe une place particulière. Bien que largement étudié depuis plus de trente ans en sciences de gestion, son usage dans les coopératives reste très peu documenté, notamment en phase de création ou de transition. La problématique de cet article est alors la suivante : dans quelle mesure l’implantation du BSC permet-elle la transformation d’une organisation ? L’étude présentée analyse l’implantation d’un BSC dans une organisation associative en transformation vers une Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC), en mobilisant la théorie de l’acteur-réseau ainsi que le concept d’édition. Cette recherche est assimilable à une ethnographie non structurée. Les résultats montrent que ni la transformation en SCIC, ni l’implantation du BSC n’ont abouti. Néanmoins, le dispositif a laissé des traces dans les pratiques et représentations des acteurs, contribuant à un apprentissage organisationnel et à une évolution vers une « coopérative assimilée ».