Obstacles and strategies for continuous improvement

Kontinuerligt förbättringsarbete är kritiskt för att upprätthålla konkurrenskraft men många tillverkningsföretag kämpar med att integrera förbättringsinitiativ i den dagliga driften. Syftet med examensarbetet var att identifiera, analysera och adressera de grundläggande strategiska och strukturella hindren för ett effektivt och hållbart kontinuerligt förbättringsarbete vid Siemens Energy i Trollhättan. Utifrån en djupgående analys av de bakomliggande grundorsakerna har åtta sammanhängande förbättringsstrategier utformats för att skapa en integrerad lösning som etablerar en lärande organisation. Studien har genomförts genom en kvalitativ fallstudie baserad på metodtriangulering. Empirin samlades in genom 30 semistrukturerade intervjuer med medarbetare inom olika avdelningar och kompletterat med observationer samt benchmarking mot ett externt företag. Data analyserades tematiskt för att fastställa de hierarkiska sambanden mellan observerbara konsekvenser, strukturella brister och de primära grundorsakerna. Resultaten visar att sju strukturella hinder identifierats. De primära grundorsakerna är ledningens otydliga prioritering och kapacitetsbegränsningar i tvärfunktionella team. Övriga hinder inkluderar avsaknaden av standardiserade processer, bristande kapacitetsstyrning och bristande kunskapsöverföring. Dessa leder till friktion och osäkerhet i förbättringsarbetet vilket skapar slöseri. Otillräcklig återkoppling och bristande IT-stöd identifierades som konsekvenser och symtom av den otydlig ledningsprioriteringen. Baserat på dessa fynd framtogs åtta förbättringsstrategier. En tavla för visualisering och prioritering av förbättringsflödet är ett kritiskt verktyg för att hantera överbelastning och genomströmning. Förbättringsledaren utgör en rollseparation som frigör fokus och tid för förbättringsarbete och coachning. En tvärfunktionell förbättringsgrupp ska nyttja den frigjorda kapaciteten medan strukturerad avvikelsehantering säkerställer standardiserade lösningar. Strategisk målstyrning lyfter förbättringsarbetet till ett krav och angriper grundorsaken till otydliga ledningsprioritering. En fadderverksamhet och visualisering av genomförda förbättringar stärker kompetens och motivation. Slutligen är IT-stödet en stödfunktion som om det är dåligt utformat direkt kan stjälpa förbättringsarbetet. Studien drar slutsatsen att en lyckad implementering kräver en hierarkisk lösning där strategisk målstyrning skapar det strategiska kravet uppifrån medan förbättringsledaren säkrar den operativa implementeringen. Dessa strategier är tillämpliga för alla funktionsbaserade organisationer med låg Lean-mognad som strävar efter att etablera en daglig förbättringskultur.